Voluntarios de Grupo San Cristóbal promueven la inclusión de personas con discapacidad

Grupo San Cristóbal cerró 2025 con una iniciativa de voluntariado destinada a la inclusión de personas con discapacidad.

De esta manera, confirmó su compromiso con la diversidad, la integridad y el trabajo colaborativo. 

En el marco de su programa Hacedores, bajo el lema "Por más Integridad o Nada", la jornada convocada por el Grupo San Cristóbal reunió a más de 30 voluntarios (hacedores) de Córdoba, Rosario y Buenos Aires. 

Allí, participaron de una experiencia de intercambio y aprendizaje en compañía de organizaciones sociales especializadas en inclusión. 

A partir del encuentro y el trabajo compartido, la actividad promovió la reflexión, la construcción de vínculos y una mirada más empática sobre la discapacidad, dedicada a favorecer a una mayor comprensión de los desafíos cotidianos que atraviesan las personas y sus familias. 

Durante el encuentro, los voluntarios participaron de distintas actividades junto a representantes de las fundaciones Contener y La Estación, así como del Instituto Educativo Crear, Centro Fisherton y Bi Fisherton.

Las mencionadas ONG desarrollan actividades cotidianas de cara a difundir y proteger los derechos y la inclusión social y laboral de las personas con discapacidad.

A través de estas acciones, Grupo San Cristóbal busca consolidar una cultura organizacional basada en la integridad y la responsabilidad social. El voluntariado aparece como una herramienta clave para impulsar comunidades más inclusivas, empáticas y sostenibles en el tiempo.

Banco Comafi y 123Seguro se unen para potenciar la contratación de pólizas de autos, a nivel nacional

Banco Comafi y 123Seguro se unieron para fortalecer la comercialización de pólizas de autos, gracias a un modelo que integra tecnología, banca y experiencia aseguradora. 

El acuerdo combina la plataforma digital de 123Seguro, especializada en la distribución de coberturas, con la solidez, cercanía y alcance del Banco Comafi en la gestión de pólizas para sus clientes. 

Las compañías apuntan a ofrecer una experiencia de contratación ágil y omnicanal, a fin de robustecer la propuesta de valor para clientes y aseguradoras, y promover mayor permanencia y satisfacción a lo largo del ciclo de la cobertura.

El foco inicial es el seguro de autos, producto de alta demanda y afinidad con clientes bancarios, con potencial de expansión a otras líneas.

Esta alianza permite a los clientes acceder a cotización y contratación rápida, comparación de múltiples aseguradoras, precios competitivos y beneficios exclusivos, como bonificaciones, cuotas y promociones. 

Participan aseguradoras líderes como Mapfre, San Cristóbal, Zurich, Sancor y ATM, lo cual garantiza diversidad de cobertura y solidez.

Para Banco Comafi, este convenio representa fuentes de ingresos recurrentes, incremento de la fidelización de clientes y diferenciación frente a otros bancos, al mismo tiempo que mantiene la relación directa con el cliente y el control comercial. 

De parte de 123Seguro, consolida su papel como plataforma tecnológica y de distribución digital, lo cual fortalece el modelo B2B2C y la capacidad de integrarse con instituciones financieras para escalar la comercialización de seguros de forma eficiente, flexible y centrada en la experiencia del usuario.

Alarma por la dificultad de las infancias para manejar sus emociones, por la doctora Florencia Sanabria (*)

En escuelas, consultorios y hogares se repite una escena que dejó de ser excepcional: niños con dificultades para autorregularse, tolerar la frustración, sostener la atención o manejar sus emociones. 

Lo que antes se atribuía a situaciones individuales hoy muestra un patrón más amplio. 

La infancia atraviesa un estado de alerta sostenida, con manifestaciones conductuales y emocionales cada vez más frecuentes y tempranas. 

Los datos internacionales acompañan esta percepción. 

Instituciones como la Organización Mundial de la Salud estiman que alrededor de 20% de los niños y adolescentes presenta algún tipo de dificultad en el área de la salud mental o del neurodesarrollo. 

En las últimas dos décadas, las consultas por problemas de conducta, ansiedad y dificultades atencionales crecieron de manera constante, con un aumento adicional tras la pandemia. 

Sin embargo, limitar el análisis a un incremento de diagnósticos resulta insuficiente. 

La pregunta central es otra: por qué cada vez más niños presentan dificultades para regular funciones básicas del desarrollo, como la atención, la emoción y la conducta. 

Un desarrollo bajo tensión 

El cerebro infantil no nace completamente formado. Las funciones que permiten regular impulsos, emociones y conducta se desarrollan de manera progresiva, en interacción con el entorno. La evidencia en neurociencia del desarrollo muestra que el estrés crónico, la falta de previsibilidad y la sobreestimulación impactan negativamente en estos procesos, especialmente en los primeros años de vida. 

Cuando estos sistemas no logran madurar adecuadamente, la dificultad suele expresarse primero en la conducta: impulsividad, irritabilidad, desbordes emocionales o dificultades para aprender. En este sentido, la conducta no es sólo un problema a corregir, sino un indicador del estado del desarrollo. 

Conducta, emoción y aprendizaje 

Las dificultades conductuales rara vez aparecen de forma aislada. Estudios longitudinales muestran que los niños con problemas tempranos de regulación emocional presentan mayor riesgo de bajo rendimiento escolar, dificultades vinculares y problemas de adaptación.

En el ámbito educativo, estas manifestaciones suelen traducirse en problemas de atención, descenso del rendimiento, dificultades para seguir consignas o sostener rutinas. Muchas veces, estas señales se interpretan como falta de límites o desinterés, sin considerar el contexto emocional y madurativo del niño. 

El riesgo de simplificar

Frente a este escenario, se observa un abordaje cada vez más rápido y fragmentado. Evaluaciones breves y diagnósticos centrados exclusivamente en la conducta corren el riesgo de simplificar un fenómeno complejo. 

La literatura advierte que cuando no se consideran factores biológicos, emocionales y contextuales -como el sueño, el estrés, el entorno familiar o las experiencias tempranas-, las intervenciones pierden eficacia y los síntomas tienden a cronificarse. Comprender el origen de las dificultades no implica negar la necesidad de intervenciones, sino orientarlas de manera más precisa y preventiva. 

Un desafíío colectivo

Las dificultades en la regulación emocional y conductual infantil no son sólo un problema individual. Tienen impacto directo en el sistema educativo, en la salud pública y en la organización social. Aulas con mayor demanda de acompañamiento, aumento de derivaciones a salud mental y familias desbordadas forman parte de un mismo fenómeno. 

Reconocer esta realidad no es alarmismo. Es asumir que el desarrollo infantil se encuentra bajo presión y que las respuestas aisladas ya no alcanzan. Cuidar la capacidad de los niños para regular sus emociones y conductas es una responsabilidad compartida. Porque de esa regulación depende, en gran medida, su posibilidad de aprender, vincularse y desarrollarse en una sociedad cada vez más exigente. 

(*) La columnista -imagen- es médica especialista en Neuro Desarrollo para Niños y Adolescentes.

Efecto Venezuela: advertencia para organizaciones públicas y privadas, por Fernando Arrieta (*)

El 3 de enero de 2026 dejó una marca incómoda para el continente. 

No por la sorpresa del hecho en sí -la historia moderna nos entrenó para convivir con crisis- sino por la claridad con la que volvió a quedar expuesto un patrón: cuando el poder no se somete a sistemas de integridad verificables, el margen de maniobra se reduce hasta desaparecer. 

Lo ocurrido en Venezuela no es un episodio ajeno ni una rareza regional; es una advertencia transversal sobre cómo operan las organizaciones -públicas o privadas- cuando confunden autoridad con control y confianza con ausencia de evidencia. 

Escribo estas líneas desde el lugar de empresario argentino, no como analista político. Porque lo que está en juego no es una bandera ni una ideología, sino algo que conocemos bien en el mundo de los negocios: el riesgo de gestionar sin sistemas que limiten, prevenga y documenten las decisiones críticas. 

En nuestras compañías aprendimos, a veces tarde, que la integridad no puede depender del carácter de una persona ni de la lealtad de un equipo. Depende de reglas claras, controles independientes y capacidad de demostrar, ante terceros, que lo que decimos hacer es efectivamente lo que hacemos. 

En el ámbito corporativo, nadie serio afirmaría hoy que "acá no hay corrupción porque confiamos en nuestra gente". Sabemos que la confianza sin controles no es cultura, es exposición. Y cuando esa lógica se traslada al ejercicio del poder -sea estatal o empresarial- el impacto no es solo reputacional: es operativo, legal y económico. 

La ausencia de mecanismos formales contra el soborno crea zonas grises donde las decisiones dejan de ser trazables, los incentivos se distorsionan y el sistema empieza a operar por fuera de cualquier estándar aceptable.

Ahí es donde cobra sentido la ISO 37001, la norma internacional de sistemas de gestión antisoborno desarrollada por la International Organization for Standardization. No como un "sello" ni como un seguro moral, sino como un marco práctico que obliga a la alta dirección a hacerse responsable del riesgo de corrupción. 

La norma exige políticas claras, evaluación de riesgos, controles financieros y no financieros, debida diligencia sobre terceros y, sobre todo, evidencia. Evidencia de que el soborno no es un tema que se resuelve con discursos, sino con procesos auditables. 

Muchos empresarios solemos mirar estos episodios regionales con una mezcla de distancia y alivio: "eso pasa en los Estados, no en las empresas". Sin embargo, el paralelismo es directo. Un gobierno sin sistemas anticorrupción verificables se parece demasiado a una empresa donde el dueño concentra decisiones, no documenta pagos sensibles, terceriza sin controles y reacciona solo cuando el daño ya es público. 

El desenlace, tarde o temprano, es el mismo: pérdida de credibilidad, intervención externa y un costo que supera ampliamente cualquier beneficio de la improvisación. La lección no es moral, es estratégica. 

En mercados cada vez más exigentes, donde bancos, socios e inversores piden explicaciones antes de comprometer capital, la capacidad de demostrar integridad se volvió un activo competitivo. Implementar un sistema como ISO 37001 no elimina el riesgo, pero sí reduce la arbitrariedad y deja un rastro claro de decisiones. Y cuando las cosas fallan -porque siempre pueden fallar- ese rastro es lo único que permite defender a la organización y a sus líderes. 

Lo ocurrido este enero en Venezuela debería leerse, para quienes dirigimos empresas en la Argentina y la región, como una señal temprana. No se trata de mirar al otro para juzgarlo, sino de mirarnos a nosotros mismos y preguntarnos si podríamos responder con evidencia ante un cuestionamiento serio. 

Si mañana un regulador, un socio o un medio pone la lupa sobre nuestras decisiones sensibles, ¿tenemos sistemas que nos respalden o solo explicaciones posteriores? 

El poder -en el Estado o en la empresa- siempre termina expuesto. La diferencia está en si, cuando eso ocurre, hay estructuras que sostengan la legitimidad de lo hecho. 

Gobernar una organización sin sistemas anticorrupción verificables no es valentía ni liderazgo: es asumir un riesgo innecesario. Y en un contexto donde la historia reciente demuestra cómo se pagan esas omisiones, la integridad dejó de ser un valor aspiracional para convertirse en una condición de supervivencia.

(*) El columnista es director regional de G-CERTI Global Certification.

¿Cuál es el mayor secreto para que las empresas familiares perduren?, por Leonardo J. Glikin (*)

¿Por qué algunas empresas familiares atraviesan generaciones, mientras otras se debilitan apenas falta su fundador? 

La diferencia no está sólo en los números: está en la mística familiar, en los valores compartidos y en la idea de que la empresa es algo más que un negocio. Es un proyecto de vida y de continuidad. 

Hoy, más que nunca, una empresa necesita algo que no aparece en los balances: sentido de propósito. 

La empresa que mira más allá del lucro 

Toda empresa busca generar ganancias. Pero las que perduran entienden que su impacto va mucho más allá: influyen en la vida de sus empleados, clientes, proveedores y de la comunidad que las rodea. 

Ese compromiso con el bienestar general es lo que llamamos responsabilidad social empresarial: actuar con ética, transparencia y respeto por la sociedad y el medio ambiente. Y esto no es una tendencia pasajera; es una transformación profunda en la forma de entender qué significa hacer empresa en el siglo XXI. 

Los criterios ESG para la Responsabilidad Social Empresaria

Se habla mucho de ESG, una sigla que resume una nueva forma de evaluar la responsabilidad de una empresa. ¿Qué significan realmente? ESG quiere decir "environment, social and governance", o sea, "Ambiental, Social y de Gobernanza". 

1. Ambiental (E): cómo impacta la empresa en la naturaleza, mediante el uso de energía y agua, reciclaje, manejo de residuos y cuidado del entorno. 

2. Social (S): cómo trata a las personas, empleados, proveedores, comunidades cercanas, respeto por la igualdad y la diversidad, y condiciones de trabajo dignas. 

3. Gobernanza (G): cómo se toman las decisiones puertas adentro. Eso abarca transparencia, controles internos, ética en la conducción, responsabilidad de los directivos. 

En síntesis: cómo cuida la empresa al planeta, a la gente y a sí misma. Cada vez más actores económicos observan estos indicadores para decidir con quién relacionarse. 

Qué son los ODS: el mapa global hacia un desarrollo equilibrado 

Además de los ESG, existen los ODS, los Objetivos de Desarrollo Sostenible establecidos por Naciones Unidas. Son 17 grandes metas para mejorar el mundo antes de 2030: eliminar la pobreza y el hambre, garantizar salud y educación, promover la igualdad de género, asegurar el acceso al agua y la energía, reducir desigualdades, proteger los océanos y los bosques, fomentar la innovación y construir sociedades más justas. 

Muchas empresas familiares adoptan estos objetivos como guía estratégica. No es idealismo: es visión de futuro. La dimensión oculta pero decisiva: la responsabilidad familiar empresarial. Hasta aquí hablamos de la relación de la empresa con la sociedad. Pero en la empresa familiar existe otro pilar fundamental: la responsabilidad hacia la propia familia empresaria. 

A esto lo llamamos responsabilidad familiar empresarial, y se refiere al conjunto de acciones destinadas a cuidar, capacitar y sostener a los integrantes de la familia, trabajen o no en la empresa. No se trata de un gasto: es la base emocional y estratégica de la continuidad. 

Acciones concretas

Para la generación que conduce hoy: 

- Protocolos de protección ante incapacidad. 

- Seguros de vida adecuados.

- Planes de retiro que permitan transiciones ordenadas. 

Para los mayores: 

- Programas de participación activa. 

- Cuidados en la vejez. 

- Actividades que valoren la experiencia. 

Para las nuevas generaciones:

- Becas, estímulos y premios educativos. 

- Pasantías en otras empresas. 

- Reglas para desarrollar nuevos negocios. 

- Préstamos con condiciones especiales. 

- Apoyo a actividades deportivas o artísticas. 

Responsabilidad social + responsabilidad familiar = continuidad 

La responsabilidad social fortalece la reputación externa. La responsabilidad familiar fortalece el corazón interno. Cuando ambas conviven, la empresa familiar gana cohesión, compromiso y una razón compartida para seguir adelante. 

Las empresas que perduran no son sólo rentables: son empresas que cuidan. Y esa combinación es el verdadero motor de la continuidad empresarial.

(*) El columnista -foto- es director de CAPS y fundador de Grupos Estim.

El falso progresismo de RR.HH.: ascensos sin aumentos de salarios, por Carlos Curi (*)

"Títulos sí, aumento de salarios no" no es una cita inventada, sino representativa en las salas de directorios de todo el mundo.

Las empresas recurren cada vez más a dos prácticas que parecen progresistas -pero no lo son-: promociones secas (del inglés: Dry Promotions) y programas de bienestar financiero. 

En los papeles, estas iniciativas prometen mayor reconocimiento, apoyo y bienestar. 

Pero, en la realidad, dichas prácticas a menudo exponen la retórica superficial de las áreas de Recursos Humanos, donde un lenguaje grandilocuente oculta la falta de cambios sustanciales. 

Las promociones secas, que no son otra cosa que aquellos nuevos títulos y responsabilidades asignados a los empleados sin aumentos correspondientes de los salarios, se presentan habitualmente como eventos importantes en la carrera del colaborador, quien en muchos casos se apura a publicarlos en plataformas como LinkedIn para mostrar su mayor seniority. 

Las áreas de RR. HH., que argumentan el mayor empoderamiento de los empleados para asumir roles de liderazgo, enmarcan sus discursos como "oportunidades de crecimiento". Sin embargo, los empleados descubren rápidamente que el prestigio del nuevo título rara vez conlleva un mayor ingreso que facilite, por ejemplo, el pago del alquiler.

La realidad es que su carga laboral aumentó mientras que su salario no lo hizo, situación que los lleva a una creciente frustración y menor bienestar general. 

Ese discurso superficial equipara el reconocimiento simbólico con la recompensa genuina, porque sugiere que la gratitud debe reemplazar la compensación, ignorando la verdad fundamental: progresar en la carrera sin reconocimiento económico es explotación disfrazada de discurso corporativo. 

Recordemos que los programas de bienestar financiero se promocionan como prueba del cuidado empresarial. Talleres de optimización de los gastos familiares, gestión de deudas y planificación de la jubilación se lanzan con entusiasmo. RR. HH. los describe como "sistemas de apoyo holísticos" para mejorar el bienestar financiero de los empleados. 

Estos programas a menudo desvían la responsabilidad. En lugar de concentrarse en aumentar los salarios estancados, las empresas ofrecen seminarios sobre cómo los trabajadores pueden "gestionar mejor" sus ingresos limitados. 

El típico discurso de RR. HH. es: "Estamos ayudando a los empleados a lograr libertad financiera", mientras que la realidad es que los empleados no sólo necesitan optimizar su estructura de gasto, sino una compensación de mercado ajustada a su nueva responsabilidad. 

Ciertamente, la superficialidad del discurso radica en su enfoque: el estrés financiero se trata como una falla individual en lugar de un problema sistémico derivado de las prácticas de compensación corporativa. 

En pocas palabras, la yuxtaposición de promociones secas y programas de bienestar financiero revela una paradoja preocupante. Se le pide a los empleados que asuman más responsabilidades sin aumento salarial, y luego se les ofrecen talleres para sobrellevar el estrés financiero que eso genera. 

Las narrativas de RR. HH. elogian estas iniciativas como progresistas, pero el mensaje subyacente es claro: "hacé más, ganá lo mismo y aprendé a vivir con ello". Es cierto que cada vez más empleados denuncian dicha paradoja preocupante: "Me dieron un nuevo título, duplicaron mi carga de trabajo y luego me invitaron a un seminario sobre cómo gestionar deudas", comentó un profesional consultado. 

Comentarios como éste muestran la creciente brecha entre el discurso pulido de RR. HH. y la realidad cotidiana del bienestar financiero de los empleados. 

En definitiva, estas prácticas revelan un discurso vacío que prioriza la apariencia sobre la sustancia. Hasta que las empresas alineen el reconocimiento con la compensación y el bienestar con cambios estructurales, estas iniciativas seguirán siendo poco más que una comedia corporativa.

(*) El columnista -foto- es economista y doctor en Ciencia Política, experto en finanzas e inversiones, y cuenta con más de 40 años de trayectoria en la administración fiduciaria y la gestión de activos para planes de retiro. Además, se lo conoce por ser socio fundador en Pygmalion Financial Wellness. Mediante el diseño de Programas de Bienestar Financiero para empleados, Carlos Curi se ubica como aliado estratégico clave para las empresas latinoamericanas.

Jorge Brito reasume como presidente de Genneia, N°1 en energías limpias y emisión de bonos verdes

Jorge Brito (foto) reasume como presidente del directorio de Genneia, la compañía N°1 en generación de energías renovables de la Argentina.

El empresario se desempeñó en el mismo puesto entre diciembre de 2015 y abril de 2022.

A partir del regreso a Genneia, continuará con el proceso de crecimiento y fortalecimiento  como actor principal en la generación de energía limpia, tanto eólica como solar. 

En simultáneo, Jorge Brito continúa como presidente del directorio de Banco Macro, cargo que ocupa desde marzo de 2023. 

En las últimas semanas, Genneia puso en operación el Parque Solar San Rafael, superó de esta manera 1.500MW de potencia instalada renovable y consolidó el liderazgo en el sector. Con ocho parques eólicos y seis solares en funcionamiento, la empresa acumula una inversión superior a USD 1.600 millones desde 2016. 

Asimismo, la compañía se posicionó como el principal emisor de bonos verdes del país, con más de USD1.280 millones emitidos hasta la fecha.